Ramp 销售高级副总裁 Max Freeman：如何打造销售机器
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在销售这行，业绩分三种。第一种，你就是神。
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第二种，我还不知道。
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或者第三种，你他妈被开了。
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今天，我们请到了全球增长最快的公司之一的销售高级副总裁 Max Freeman，来聊聊怎么看待新人上手，怎么看待招到最优秀的人才。
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顺便说一句，他觉得投行出身的人是最棒的销售领导者。
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怎么看待留住人，怎么用新产品激励销售代表。
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所有这些，还有更多内容，都在这一期——关于怎么打造一台销售机器，这是最细致、最详尽的一期节目之一。
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我们会付给普通 SDR 两倍的薪水。但你猜怎么着？
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你要约到 40、50、60 个会，这可是普通 SDR 必须约到的四到六倍。
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在 Ramp，有些销售一天要打 15 通以上的电话。
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你得把 go-to-market 招聘当成 Billy Bean 那套来做。
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销售这事儿，拆开来看，就是一个工程问题。
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它是个数据基础设施问题。它是个数学问题。
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Max，我太期待这次了，兄弟。
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我觉得大家一想到增长最快的公司，确实马上就会想到 Ramp。
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Eric 告诉我，整个营收的积累都归功于你。
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所以，别有压力。
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但接下来这一个小时，会是一大堆智慧宝藏。好，我喜欢。
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我特别兴奋，而且我觉得这事儿给我的功劳太多了。
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Ramp 的 go-to-market 团队里有很多特别厉害的人，我觉得自己非常幸运。
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那太好了，因为我纯粹是在瞎扯。
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他说，你真是个彻头彻尾的烂人。
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不过咱们还是赶紧进入正题，一个销售团队，要是没有里面的人，就什么都不是。
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而且我们这次录之前聊天的时候也说了，我们不做预备通话。
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不，Harry 太老、也太自大了，根本不会搞什么预备通话。
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但你还是让我做了一次预备通话，我很庆幸你这么做了，因为——你，你喜欢招银行家，然后把他们变成销售。对。为什么？
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所以不只是银行家，我觉得市场上有很多被错误定价的人才，他们的简历并不能显示出真正的 alpha。
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不过咱们还是先从银行家说起。
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所以在 Ramp 早期搭建 go-to-market 团队的时候，我们招了不少投资银行家。
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现在他们管着公司里相当大的业务板块。
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我之所以喜欢这么做，原因有这么几个。
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第一，银行家天生就特别能干活。
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朝九晚五这个概念，对这些人来说完全陌生。
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第二，他们聪明，有商业头脑，还有很强的冲劲，而这些在招销售人才时并不总能碰到。
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第三，我觉得对我们这门生意来说，我们卖的正是 CFO 办公室。
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所以在早期阶段，我们还没有品牌认知度，没人知道我们这家公司是谁，这时候能直接给 CFO 打陌生电话，告诉他：嘿，我刚从 Goldman TMT IP 辞职，加入这家信用卡公司——这对我们来说是一记非常有说服力的重拳。
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所以我觉得，这些就是实实在在的好处。
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也许最后一个我认为重要的附加因素，是在早期销售团队里，我没时间——也没时间去教大家，打陌生电话时该怎么用精炼的语言。
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写陌生邮件时该怎么用恰当的语法。我们当时必须得真刀真枪地干。
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所以招来这样的人，在很大程度上帮我们规避了这些风险。
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所以我们当时完全是在执行模式。
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而今天，Mike Weber，我们是从花旗挖来的，他负责很大一块业务。
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Sam Buck负责很大一块业务，他来自高盛。
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节目开始前我和Sam聊过，他给的建议特别棒。
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我想问你的是，我真能感受到在听的创始人那种扎心，心想：真的吗？
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你们到底怎么负担得起这些投行出身的人？
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你们到底怎么负担得起这些投行出身的人？
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对，我们早期下的赌注，就是给这类人才开出远高于市场水平的薪水。
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但作为交换，我们对他们的产出也要求远高于市场水平。
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这样单位经济账就能算得过来。
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我们会付给普通SDR两倍的薪水。但你猜怎么着？
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他能约到40、50、60场会议，是普通SDR必须完成的四到六倍。
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你能约到40到50场会议？
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那对约会议数量的预期到底是什么？真的吗？
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这要看是哪个细分市场。
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显然，越往高端市场走，数字就越低，我们看的是质量。
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但在低端市场，我们的SDR一个月还是能约到远超50场会议。
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这也不算多啊，老兄。
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一个SDR一个月约50场会议。
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你得约到有明确意向的会议。
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筛选这块必须得非常严格。
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我觉得你低估这件事了。
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但我，不，因为我们之前聊天的时候，我说，Degnan，Chris Degnan 说，哦，你不能超过七场。
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然后你说，哦，大家做的可比这多多了。
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他们一天能做大概10场。
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那些是，那些是 AE，他们是真的去开七场会，也就是负责关单的人。
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不是漏斗最上面那批，他们只是负责约，帮销售把会约好，然后让销售去开。
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那你难道不指望，就算是低 ACV 的，也应该远超12吗？
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这些都是小企业啊，像初创公司这种。
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我说的是 SDR，具体来说，不是在 AE 这边。
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是啊，当然了，他们一周肯定开超过12场会，尤其是在低 ACV 的低端市场。
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我们的内部销售代表，我们的商务销售代表，他们一天要打10到12通电话。我说的就是这个。是的。
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抱歉，原来刚才就是这里没对上。
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所以确实有人一天打10到12通电话。绝对有。
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Ramp 有些销售一天要打15通以上的电话。好。我说的就是这个。好。对。
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还有抱歉，他们是 AE 还是 SDR？是客户主管，AE。
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他们一天大概做8到10个。明白了。太好了。
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不过，团队这块还有另一个要素，就是我们不能只有投行的人。
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他们得是从科技公司出来的。
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科技公司也分适合招人的和不适合招人的。
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我也一直在琢磨这件事。对，我很喜欢这个。
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我对这个话题特别着迷。
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所以我是 Moneyball 的超级粉丝，你必须像 Billy Beane 那样去做 GTM 招聘。
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所以，找出哪些公司实现了收入的大幅增长，这里面有太多 alpha 了。
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我说的是九位数以上的收入，但这是在 NPS 分数很低的情况下做到的。
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那为什么这里面有这么大的 alpha？有几个原因。
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你得自己创造大量需求。
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如果你在市场上只是第五、第六好的玩家，那 inbound 漏斗就不会很有效。
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所以你得主动出击，你得自己去把它做成。
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第二，你得在销售周期里应对很多复杂情况。
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第一，第三方平台上可能有很多负面评价，不管是 G2 还是 Capterra。
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所以你得特别在状态，才能把商机往前推。
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第三，你的定价通常比市场上其他玩家更高，而他们的价格比你低得多。
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所以如果你能在那里做到第一或第二的销售，然后来到像 Ramp 这样的体系里，神奇的事情就会发生。
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如果你非要我说一家公司，我不能把秘诀说出来。我来说一个，我来说一个。
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6sense。
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对我来说，他们的产品 NPS 很低，可能不算好，但他们能签下很好的客户。没错。
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其实就在昨天，我们一个顶尖的企业销售给我转发了一封客户的邮件，里面是他们内部发的一份超长好评，他们说愿意给我们做案例研究，而我们根本就没提过。
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Alex 说，我做了15年销售，从来没见过这种事。
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我当时就想，哦，我们在 Ramp 一个月能收到10到20次这种。
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那你不过是一直在卖烂产品罢了。
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当你想判断一个候选人到底有多强，看的是他之前待过什么地方，那你怎么分辨这到底是他自己的本事，还是他只是在接单？
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会有两种情况。
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第一种，他就是个接单的，这没什么难的；第二种，他在 Twilio，签下了 Uber，在 Uber 刚起步的时候就签下来，后来它一路做大，这功劳就算到他头上了。
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那你怎么判断什么是真正的实力，什么是碰巧赶上了，什么只是接单？
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对，你得把他的数字拆开来算，对吧？
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那好，你做了两百万，很棒。这里面有多少是客户主动找上门的？有多少是你自己主动开发的？
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有多少是扩展出来的，有多少是你创始人带来的，又有多少是你接手过来的现成机会。
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然后你得真的往深里挖，才能看出来、判断出这个人是不是在忽悠你。
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再往下深挖，去测试他们真正的销售功力，就是一句话：跟我讲讲两笔单子。
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你得让他们按时间顺序把这两笔单子重新讲一遍。
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最好的候选人讲得特别有细节、特别有画面感，而你要真正弄清楚的是：你是怎么把这单往前推进的？
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那到底靠的是什么？
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你有没有把业务价值讲清楚？
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是不是某个工作流程，你把它跟一个业务结果绑在了一起？
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这些人心里清楚得很。
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要是他们讲不出来，那就不是什么好信号。
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反过来也一样。
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你要弄明白的是：跟我讲讲一笔让你晚上睡不着的单子。你为什么会丢掉它？
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如果他们讲不清自己为什么丢了一笔机会——是因为只搭上了一条线、没在客户内部培养出支持者，是没有讲出业务价值，是产品不够好，还是前期资格判断就没做到位。
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搞清楚这一点、并且针对它去考察，在面试流程里其实特别重要。
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那如果我跟你说：嘿，我懂你。
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其中一个决策者跟竞争对手是朋友，原因就在这儿。
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我有点讨厌这样，但我也能理解。
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甩锅有时候也可能是真的。
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对，那你怎么判断这件事到底是好是坏呢？当然，你应该能在销售周期里足够早地察觉出来，而且应该正面去问：嘿，Harry，我知道你在同时评估我们和另一个竞争对手。
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我看到你和那家竞争对手有一个共同的董事会成员。这会不会妨碍这次决策？
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那你到底是怎么评估这件事的？
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是看它本身的价值，还是不是？
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销售就应该能把这一点清晰地表达出来、跟我讲明白。
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他们不该在调动了所有内部资源、推着这笔单子走完整个周期之后，才在最后一刻发现这件事。
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所以这一组问题我答得还不错。
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我这是在跟你走一遍假设的面试流程。
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那下一步，我需要做个演示吗？
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我需不需要跟你做某种形式的案例分析？
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那接下来我们的流程是什么？对。
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所以你肯定得做一个我们称之为商业案例的环节，也就是让你扮演 Ramp 的销售，走一遍需求挖掘通话。
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我们会提前给你一个题目，我们主要考察三件事。
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这三件事是：Ramp 作为一家公司和一款产品；针对你正在谈的那家潜在公司，你有没有做功课？你知不知道他们现在什么情况？你读过他们的 10K 吗？诸如此类。
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然后第三件事就是销售基本功。
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他们有没有高管气场？
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他们能不能问出第二层、第三层的需求挖掘问题？能不能把痛点量化？
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他们能不能把价值讲清楚？
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然后最重要的是，这么说不是要把事情过度简化，我会不会愿意从这个人手里买产品？
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如果我没法笃定地说“会”，那我就不会招这个人。
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招管理者的时候，我也是同样的感觉。
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如果我想招一个管理者，但我觉得我不会愿意给这个人打工，那我就不会拍这个板。
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所以你坐下来跟我聊，你会意识到你愿意从我这儿买东西，而且你也确实想跟我共事。
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发 offer 的阶段是什么样的？
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你会从我怎么回应股权、头衔和薪酬这些方面看什么？然后呢？
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关于这个我有很多想法。
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这真的取决于你处在职业生涯的哪个阶段。
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如果你是一个销售，想加入一家早期公司，那盯着股权、现金和薪酬其实是不对的。
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真正该看的是市场、人才密度、业务本身和创始人。
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你得这么去评估。为什么是市场？
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因为如果你选了一家能不断找到增长点的业务，就会有结构性的优势。
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对，就拿我在 Ramp 的经历来说，我当初离开的原因是，我当时是一名中端市场客户主管。
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我辞掉工作，去 Ramp 从头再做一遍 SDR，大家都像看怪物一样看着我。
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但我这么做的原因是，这个市场有那种不公平的结构性优势。
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发卡业务，那是一年超过一万亿美元的市场；费用管理也是一样。
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账单支付，一年好几万亿美元的市场；旅行，一年好几万亿美元的市场；银行，也是一年好几万亿美元的市场。
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所以，光是靠着这些市场动态，你就算不是一家多好的公司，也能找到增长的办法。
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你有市场领先的产品，你有全行业人才密度最高的工程团队，那个团队看起来更像一家实验室，更像 SpaceX，那你就会赢。
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也正因为这样，你才能获得职业上的加速。
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就好比，如果你在意的是，哦，我想要 VP 的头衔，我想要一大堆股权，但你却要去一家平庸的公司，它可能一年增长 20%、30%，那谁在乎啊？那你就是在做一笔错误的交换。
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所以，完全尊重地说，有些人跑去那种 AI 销售工具公司工作，我心想，真的假的？
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你搞的是 AI 收入预测这种东西。
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我不是想骂人，我只是实话实说。
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我就想，那真的也是一样的，因为，确实如此。
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对，这正是我的意思。
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对，这就像 John Scully，你知道的，那个苹果时刻。
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你真的要把后半辈子都拿去卖调味水吗？
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除非你有那份信念和笃定，觉得它能变成跟 Salesforce 抗衡的东西。
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当然了，尽管去，去搏一把大的。
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可这太难了。
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完全懂你。那抱歉，第一是市场。第二和第三是什么来着？人才密度。现有团队的人才密度。对。然后第三，创始人。好。那人才密度，如果我们展开讲，就是团队到底有多强吗？这实际意味着什么，你知道，做销售，你想成为——
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想成为拥有顶尖工程师的受益者。所以我在 Ramp 遇到的第一批工程师简直不像凡人，比如有个像是 MIT 史上最年轻的毕业生，还有个在斯坦福宿舍里就做出一家公司、还卖给了 Apple，你知道，
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IOI 金牌得主、奥运田径选手，这就是你想押注的人。
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再加上 Eric 和 Kareem 已经创办并卖掉了一家公司给 Capital One，这种事可不是碰巧发生的。
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这起步就已经是一支相当扎实的工程团队了，不是吗？
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MIT 史上最年轻的毕业生。天哪。
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好吧，行吧。
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我在大学那四周现在让我感觉挺愧疚的。
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这就是我们做销售的原因啊，Max。对。没错。
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我读的可是州立大学，宝贝。对，这就对了。好，所以这是人才密度，我明白了。
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然后第三点就是创始人。
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说到创始人，我们能不能稍微展开聊聊？
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因为我们看到越来越多工程背景出身的创始人在销售上很拉胯，肯定没搭过销售打法，对销售基本上也没什么概念。
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如果你想加入这样一个潜在的创始团队，你会怎么看这件事？这完全没问题。
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我觉得我们会看到越来越多这样的情况，因为很多工程师都想去创办自己的 AI 原生产品公司。
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我觉得你得测几件事。
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他们是不是对销售友好？
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我来解释一下这可能是什么意思。
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第二，他们愿不愿意参与进来、接受反馈，让产品能逐渐成熟、变得足够复杂，去满足销售将要面对的苛刻需求。
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不过我会重点讲讲第一点。
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对销售友好，这是什么意思？
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你的技术联合创始人会不会给你工程资源，帮你把这套机器搭起来？
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销售拆解开来，其实非常像一个工程问题。
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它是数据基础设施问题，是数学问题。
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所以你得搭系统、给你杠杆、做自动化，这样才能造出巨大的产能。
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我觉得这很大程度上要归功于 Kareem，他很早就给我提供了工程资源，让我在业务非常早期就把我们的 OATS 项目搭了起来。非常抱歉。
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OATS 项目是什么？
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为什么它是一个数据基础设施问题？
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为什么它是一个数学问题？
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你能不能就认真帮我搞明白这件事？
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对，所以以前 outbound 主要就是个写邮件、打电话的问题。
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我觉得它越来越变成一个工程问题了。2020 年底、21 年初，甚至在 AI 兴起之前，我们就搭了自己的内部基础设施，来把很多 outbound 流程自动化。
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OATS 就是 Outbound Automation Team 的缩写。我来拆开讲讲。
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这个团队要理解我是怎么做市场开拓的，理解我如何在客户公司里制造信号，而这些信号可以是无穷无尽的。可能是一个新员工，刚刚加入这家公司。
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也可能是，我跟这个人是同一所大学毕业的。我们就有这种情况。
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或者我们股权结构表上有共同的投资人，而这些东西以前都非常靠人工。
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你知道，你得做模板，你得找联系人数据。
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那问题就是，为什么我们的销售团队要干这些？
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他们应该专注在跟客户交流、帮他们解决业务问题，以及把 Ramp 部署进去。
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所以我们那支工程师团队做了很多自动化，来做名单抓取、做邮件触达。
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不好意思，如果我是一个创始人，正在听这期节目，也想这么做，那我该怎么做？
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我是让我的工程师去搞 ZoomInfo 吗？
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不是，那只是其中一部分。
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你要告诉你最顶尖的一两个工程师，我们可以做出全世界最酷的产品。
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可如果它到不了付费客户手里，那他妈就一点都不重要。
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所以我们必须死磕增长，因为这对我们的业务来说是生死攸关的。我们在这儿到底要解决什么问题？我没搞懂。
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我们要解决的是找到新线索，还是触达他们？
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我们怎么处理这种整合——到底该发邮件还是发 LinkedIn 消息？
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你要解决的是覆盖量，对吧？
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在你 go-to-market 人才的早期阶段。
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你可能只有三到六个人负责 outbound。你猜怎么着？
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如果全靠手动来做，也许你能发出去两三百封邮件。
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也许你能打一百个电话。但那不够。
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尤其在今天这种市场里，TAM 变得越来越没有边界，你需要杠杆。
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所以，你，你要解决的问题是覆盖量、品牌认知，还有把你的名字打出去。
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你不能只依赖销售来做这件事。
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你不觉得会有有效性下降吗？换句话说，规模化之后的 outbound 效率更低，而如果我发 20 条非常非常棒的消息，都是做过调研、有思考，还夹带一个关于母校的笑话，外加一张我周末和我妈散步的照片，
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我的效率会高到爆，是真心在问，而不是在单方面说。这确实是个顾虑。
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你得让这个系统能递归，才能真正搞清楚什么在产生结果，这样它才能随着时间不断优化。
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所以如果你只是依赖自动化邮件不停地发、发、发，那没用。
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你必须不断做 A/B 测试，把真正能产生最好结果的东西拉进来。然后你猜怎么着？
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你仍然要允许销售团队做手动触达。
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因为，就像你说的，如果你要发 20 条精心打磨到不可思议的消息，它们被回复的概率，当然，会更高。
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然后系统可以识别出这一点，把反馈吸收进来，并开始真正规模化地去做。
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你们销售团队里有常驻工程师吗？
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这不是那种一次性做完就结束的销售工具搭建。我们确实有。
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我们有一个增长工程团队，对，我觉得至少有六名工程师，他们真正痴迷于为 GTM 打造产品。
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用这种工具做主动触达时，什么样的回复率算好？
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自从 AI 加速普及以来，回复率其实已经明显倒退了。
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但回复率并不是应该拿来当核心衡量的指标。
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真正要看的是会议转化率——比如说你可能拿到 5% 的回复率。
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但如果他们说的是“请永远别再给我发邮件”、选择退订，或者直接说“滚蛋”，那从方向上来说可不是什么好事。
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所以关键是看有多少人转化成了会议。对。
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而这个数字应该刚好略低于 1%。
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我觉得这真的是非常非常强的标准。
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也就是说，你每发一百封邮件，能转化出一场会议。那，那就很棒了。
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你会多快把销售团队垂直化？
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因为通过垂直化，这一切都能变得更好、更高效、更准确。
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嘿，我们有客户，包括英国航空、达美航空和瑞安航空。
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哦哇，好吧，我们瞄准的是旅游行业，具体来说是航空公司。你明白我的意思吗？
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那什么时候才是合适的时机？你会怎么考虑这件事？
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对，我认为把业务垂直化的合适时机，是当你需要拉动杠杆来让转化率出现拐点的时候。
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所以我觉得公司其实往往太早做垂直化了，尤其是当你有一个巨大或可触达的市场时，你正处于跑马圈地、抢市场份额的模式。
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所以我认为把业务垂直化，实际上可能会不利于你抢市场份额。
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但随着你占据越来越多的市场份额，我觉得这个数字很随意，但我会说，你知道，3% 到 5%，你猜怎么着？
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你能去争取的商机总量就开始变得有限了。
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所以这时候你需要拉的那个杠杆，就是得能把线索转化成成交的效率做得更高。
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所以我觉得，那就是你该开始做垂直化的时候。你知道，看看那些我觉得做得还算不错的公司，像 Oracle、Workday、SAP 这些，他们做的正是这件事。
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我喜欢销售团队垂直化的一个原因，就是它对销售周期带来的影响。
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往往话术会更好、更准确，价值主张也更清楚，而且只要做了垂直化，我就能看到销售周期被缩短。
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在如何缩短销售周期这件事上，你最大的心得是什么？
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这得看你要打的是哪个客群，会有些差别，但缩短销售周期最好的方式，就是把资格筛选做得更严格。
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所以在前期，你得弄明白，这个人有没有影响力，能真正把事情推动起来？
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而且他们是不是还算有决心，会在 12 个月内把这件事做起来？
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如果这两点都能打勾，那就上，放手去打。
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那实际上你怎么判断呢？因为很多人爱面子，会说自己特别重要；也有很多人喜欢讨好你，会说，对，他们会很快做。
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那你到底怎么真正判断出来呢？
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对，你得去测试他们。
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测试他们的方法就是，如果他们不是 C 级高管，或者没有 VP 的头衔，你就得知道在组织架构里，他们的老板是谁。
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所以，如果你打了一通特别棒的电话，已经赢得了把另一个关键人拉进来的资格，那你就得主动开口提出来。
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而且有一种很微妙的方式来做这件事，表面上像是先给再拿：嘿，Harry，今天聊得太棒了。
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我非常有信心，我们能帮你公司解决这个问题。
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我们会把这个演示做得特别漂亮。
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我会带上一批技术同事，想办法让他们也进到这通电话里。
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我的请求就是，你请你们的采购副总裁 Susan 一起参加下一次谈话。
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你当场就能看出来。
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这个人会不会——Harry 会不会把 Susan 拉进这通电话？好，太好了，那你可能就有一个内部支持者了。
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你可能碰到了一个能带动你们改变的人。
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如果不是，那，为什么不行？你是不是只是来逛逛、根本没打算买？
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还是说你跟你老板根本没什么交情？
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还是说你其实根本做不了这件事？
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所以这是个特别好的办法，能把这一点试出来。
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所以我特别喜欢这一点，Susan 也会很愿意来。
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有一件事真的——对我们现在来说很重要，就是成本控制。
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那 Max，你能帮我一下吗？
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你是说你们的收费是——你知道——每张卡四美元，或者每个席位四美元，或者不管我们卖的是什么，每个单位四美元。
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我也需要这个。
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你能在这个价格上满足我吗，Max？算来算去，就是想买点折扣。
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我们甚至还没从技术上确定，这个东西到底适不适合你们组织。
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所以你看，经济账我们可以后面再算。
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我觉得，一旦你看到这个产品会怎么改变、重塑你的业务，它给 20 VC 带来的财务影响，会比在这两块钱上讨价还价大得多。
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但你不接折扣这个话茬，因为很多创始人跟我说：我就是不知道怎么谈。
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我想把单子签下来，但他们想要打八折。
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对，我觉得，如果在对话很早期，第一通电话之后我们就来谈经济账和定价，那通常是个坏信号。
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那就说明对面不是个成熟老练的买家，除非这是特别低端的市场。
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你要是跟一个10人创业公司的创始人聊，你肯定就想一通电话把单子拿下。
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也许我会顺着那个思路谈，给点折扣，先把单子弄进门。
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但往高端市场走，不行，你得跟客户一起把商业价值评估写出来。
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你真得搞清楚他们到底想解决什么问题，还有总拥有成本是什么样。
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你是想改善利润率吗？
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你是想让财务职能更高效，给自己带来全职人力上的杠杆吗？如果你们能就这一点达成共识，就能绕开任何价格让步，因为理想情况下你带来的是七位数的价值创造。
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说到创造七位数的价值，我们再回到这个特别美好的面试流程，因为我已经把你深深打动了。
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你特别兴奋，想让我第一天就加入Ramp，想给我一份工作，而且是做薪酬设计，好吧？薪酬设计。
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你能帮帮我吗？
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那么，你会怎么给创始人建议，第一AE和第一SDR的薪酬设计该怎么做？
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对，我通常建议不要设薪酬方案。
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我通常建议至少前两个季度按100% OTE来。
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你就是不知道自己不知道什么。
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我确实见过创始人遇到麻烦，他们定的销售指标前六个月就被远远超了。
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然后就是：我靠，我欠这个销售好几十万。
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嗯，我也见过相反的情况，你凭空拍脑袋，嗯，哦，我觉得这个人能签这么多，或者我觉得这个人能约这么多会，结果根本达不到。
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然后你就很难做出势头、获得顺风。
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然后信心就会受挫，而信心一旦丢了就很难再获得，我觉得这话没错。对。
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就算他们干得还行，我也见过它慢慢熄火，就算他们干得还行。好吧，我在瞎编数字。
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比如说他们完成了25万，但你给我定的是50万。
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25万其实本来是可以的。
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成绩挺扎实的，还不错，开局不差，但因为它只有你说的一半，我就觉得自己特别差劲。没错。
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某种程度上这还有点好处，就是说，如果你招对了人，他们心里会憋着一股劲，觉得自己没达到预期。
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有点健康的焦虑是好事，但这取决于你招进来的是哪种类型的人。所以我们先暂停一下。
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所以我们现在是百分之百达标。
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那什么时候会变，我们又该怎么发起一场不同的讨论来修正那个目标？
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数据方面，通常这要看你在做哪些细分市场，但如果你的成交周期短于六个月，系统里就应该有足够的数据来判断了，好，这个人已经入职两个月了。
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前90天他们在ramp期。
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我们看到阶段在推进。
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我们有理由相信管道会达到X。让我们基于手上的数据来定一个既有野心又相对合理的目标。
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而且你永远不应该一次只招一个销售或一个SDR，因为问题在于你怎么给他们的表现做基准对比？你怎么知道他们好不好？
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你打算拿你自己这个创始人当基准去比吗？我觉得那不合理。
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另外，作为创始人，如果你要花时间去带一个销售上手，那很费劲，也很贵。一次招两个。这样有竞争，也有协作。他们也不会孤单。
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我强烈建议不要一次只招一个。
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我完全理解。
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所以我们强烈建议不要一次只招一个。
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我们是总会淘汰一个，还是有时候两个都留下？你什么意思？
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就是如果某个人表现不好。
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因为有两个人的缘故，其中一个的表现总会比另一个差。
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你多久会两个都留下，而不是淘汰一个？
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我觉得这得看情况。
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如果某个人完全是个异类，把另一个销售碾压得不行，那对，你可能就得把这个人淘汰掉。
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如果差距是10%到20%，那你就得往深了挖，把它拆开来看。
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比如，为什么这个人赢的单更多？
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比如，他们可能有什么结构性优势？
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是我给他的销售线索吗？
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是从我们股权结构表里来的销售线索吗？
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还是别的原因？
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是他们更懂产品吗？还是他们更有动力？
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是他们真拿这事当回事，而另一个人根本不当回事吗？
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这种事，这种事就得靠创始人自己去搞清楚。
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所以回到刚才说的，100% OTs，对吧。
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那是针对SDR的。
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那我们给AE做薪酬设计的时候，这个会变吗？
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不，它是针对，它是针对早期市场进入团队统一适用的。对。
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你觉得创始人在做薪酬设计时，犯的最大错误是什么？
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因为，还是说回来，这里面有一些很棘手的细节，比如你有了新产品，你就会想给卖新产品更多激励。
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你会想用奖金鼓励大家多卖那些。
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但我不希望到时候一堆人全去卖那些，结果核心产品一个都没卖。
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你怎么看这个问题？这得看阶段。
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首先，如果你是早期阶段的创始人，你可能还在努力把一款产品推向市场，你肯定想专注在这件事上。
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你真的得搞清楚你的理想客户画像。
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换句话说，有20个客户对一款产品爱得不行、兴奋得不得了，远比你自己半吊子地去服务6个客户、卖好几款产品，结果他们还没那么兴奋，要有价值得多。
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你需要让客户案例、推荐和整个业务的正向势头形成一股顺风。
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但到了后期阶段，比如 Ramp 现在这个阶段，激励设计就特别重要了。
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而且我觉得，为了让新产品起步，过度激励几乎是生死攸关的事。
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所以，想清楚给新产品按2倍到3倍计入配额，你得，还是那句话，你得把势头做起来，这样才能一步步赢得更多多产品客户、更多客户案例、更多势头。
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当你招错人的时候，Max，有什么是你本该看到却没看到的？
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所以对我来说，有时候我，我挺，呃，攻击性特别外露。这是天生就有的。
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我很有冲劲，我他妈就要干掉竞争对手，我会为此兴奋得流口水，而且我很乐意聊这个。
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那种不声不响的狠角色，我有时候不太容易发掘出来，而那正是我会错过的人才，我也在努力纠正这一点。你在招聘上犯错的时候，有什么是你本该看到却没看到的？做销售的人，尤其是管理层，天生就很会面试。
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他们本来就是干销售的，他们知道该说什么话，知道怎么在面试过程中极快地回应，来表明自己很有紧迫感、能毫不留情地跟进。
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我觉得我们犯过的唯一错误，就是太看重背景出身、来自大牌公司，而没有真正搞懂两件事。
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第一，他们有没有主观能动性，有没有那种自己搞定问题的X因素，不需要依赖和倚仗那么多不同的内部资源。
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第二，这一点也相关，他们会不会全力以赴？
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他们会不会对在 Ramp 工作有一种深深的痴迷？
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就好像这必须成为他们的身份认同。
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如果这两件事在面试过程中没有被清楚地确认下来，后面就可能暴露出来，那就，那就是招错人了。
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Chad Pete 在节目上说过，这位传奇销售领袖说，年轻人就是不想工作，而且对工作的态度也不一样了。
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他们想在家办公，想要工作与生活的平衡，想要使命感，会累垮，想要喝康普茶。他说得对吗？我爱 Chad。
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太对了。他真是个猛人。我也喜欢 Dagnan。那期节目挺有意思的。我觉得他说得对。
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这话有点挑衅，但确实有很多年轻职场人愿意全力以赴，你得找到他们，而且你得负责在内部打造这种文化，确保大家每天都愿意来办公室。
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我们有些刚入行的年轻销售，周六周日都会刷卡进公司。
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没人要求他们这么做。
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但如果你打造出这种文化，它特别有感染力。
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这种文化的美妙之处在于，它能揪出那些虽然来了，却不愿意遵守这种文化的人。
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比如说，如果你想要远程工作，每天只想打四个小时电话，公司里其他 IC 根本不会让这种风气蔓延开来。帮我理解一下。
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我很高兴接受你的录用。
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太感谢了，Max。
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在有效带新销售入职这件事上，你最大的心得是什么？
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所以在早期阶段，你们全被关在一个房间里。好吧。
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你们要过四个非常关键的组成部分。
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第一个就是你卖的产品和技术。
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我会按顺序把这几个都讲一遍。
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第二个是你面向的买家画像。
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第三个是竞争格局，第四个就是你们系统运作的内部运营混乱，以及作为销售你需要知道什么。
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先说第一点，你看，在 AI 时代，尤其是下一代买家逐渐坐上决策位子的时候。
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他们身上有一种我称之为“废话排斥剂”的东西。他们很直接。
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他们能很快得到答案。
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他们的期望是，如果他们在跟销售聊，他们也希望很快得到答案。
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如果你对自己的产品不够懂、技术上不够熟，那你当销售基本上就没什么用。
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第二点是你面向的买家画像，这一点真的非常重要。
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你得知道他们最看重什么。
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你得理解他们面临的挑战，而且每个客户都不一样。
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如果你在跟一家风投支持的软件公司的 CFO 聊，那场对话会跟你在跟一家建筑公司的高级会计聊时截然不同。
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这一点你也得清楚。
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一个聊的是非常高层级的东西。
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他们想推动正向的业务结果。
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而那位会计可能只需要一个跟月末结账相关的流程，因为它给他们制造了大量繁琐混乱，所以你得有这种切换语境的能力。
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第三，竞争格局。
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我们显然身处一个极其饱和的市场。
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很多玩家都宣称自己能做很多相同的事。
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你需要研究这些公司。
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你需要了解它们的弱点，而且你得用比较圆融的方式把这些弱点点出来，同时把你的产品定位成对眼前这个买家来说尽可能完美。
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你们有没有一个训练营，会带销售走一遍这些阶段？我们有。你能带我过一遍吗？
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比如说，它有多长，谁负责带，有什么材料？对。
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我们有一位叫 Kyle 的先生，负责 Ramp 的赋能业务。他非常棒。
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他绝对不是那种传统的赋能负责人。
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他原本是个顶尖销售，后来成了销售领导者，我们把他招进来，就是要真正打磨好——不只是新人入职培训，还有持续的赋能——让我们的销售在训练营里不断提升自己的业务敏锐度和产品熟练度，具体来说，
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具体要看是哪个细分团队，训练营会是 60 到 90 天。
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最开始、最开始的四周相当严格，有很多你必须完成的里程碑。
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其中有些是高强度的亲手实操。
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还有一些，你知道，是我们的赋能团队围绕这些不同主题做出来的自学技能。
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然后这些里程碑，背后有非常多的严格要求。
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你得完成一个 disco 认证，而且你得做到非常出色。
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你得完成一个 demo 认证，而且你得做到非常出色。
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我喜欢时不时地进去看看。
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如果你没完成，你在 router 里就不会被激活，你也拿不到你的客户账号。
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所以，表现好对你来说是生死攸关的事。
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否则，你顺利上手、成为一名成功销售的能力就会受到限制。
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那我多久之后才能开始自己独立跟客户或顾客交谈？
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两到四周，取决于你在哪个细分团队。哇。
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我们尽量让这个过程尽可能快。
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在那之前，我会去听大量的通话录音，去理解节奏、语言和模式。没错。你会去听大量通话录音。
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你还会参加实时通话。
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你会参加团队会议，听 pipeline 复盘和预测电话，以及这中间的所有事情。然后你猜怎么着？
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打完第一通电话之后，你的主管要负责全程陪同，确保从头到尾都支持你。
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如果你在带一个大型销售团队，却只依赖赋能团队，那你就完蛋了。
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你需要让一线主管强力介入，而且在新人入职培训时要尽可能扎进细节里。
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这是那种听起来很明显，但当你自己是个领导者时却很难真正钻进去的事——我不是说这有多糟，但这有点像风投基金里的实习生批次，你会想：当然，大家都想帮年轻人，但我得去拿下那笔他妈的大单。百分之百。
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但这两件事你都得做。
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是啊，当然了，你身上有个必须扛的指标。
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所以，没错，如果出现一笔能改变局面的大单，而你是一线主管，那你肯定得全员上阵。
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与此同时，你猜怎么着，随着这些新销售慢慢上手，你的数字会一直环比往上涨，一个月比一个月高，一个季度比一个季度高。
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所以你会有直接动力去确保他们进到这个体系里就是要成为杀手级销售，不然你作为主管就要有麻烦了。
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你觉得第一通电话里，让你眼前一亮和让你失望的各占多少？70比30。
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70%属于让我眼前一亮的那一边，30%属于这根本达不到我们标准的那一边。
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那这30%的情况会怎么处理？
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对，你看，这件事我其实管得挺细的。
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我会回看、听很多通话，尤其是新人的，坦白说，老销售的我还听得更多。
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如果达不到我们的标准，我会把他们和主管一起叫进来，然后我们会好好谈谈。这不好受。
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不好受，但这是对的。
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如果你加入一个销售团队，而你的主管或者 SVP 没有这么钻到细节里对你问责，那这大概率是个坏信号。
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那我们就来聊聊问责这件事。
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假设我熬过了这90天，行吧？我准备好了。
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我要被放出去闯市场了。
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11labs 当时的销售负责人 Carlos 说，他们的业绩能做到配额的20倍。
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这个片段还挺火的。
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你怎么看这件事？
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那对你来说，什么样才算好？
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那你会给正在听的创始人什么建议？
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在这点上我偏向 Degnan 那一派：如果你效率那么高，那你很可能是在少赚钱，你需要更多销售。
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我觉得老派的想法是，一个经理下面管的人，以前通常是四比一或者五比一。那太低了。
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我觉得在 Ramp，根据不同的业务板块，这个比例大概在七比一到十二比一之间。我觉得这挺健康的。这已经很多了。
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要是我管到十二比一，你得给我多付点钱，哥们。
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我知道这段可能得剪掉。
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给我加钱，给我翻倍，那就变成六比一了。
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这段可能也得剪掉。
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我不知道我们的内部销售代表是不是真的知道，他们有些人其实是十四比一。他们百分之百知道。我觉得这挺好。
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你想要《饥饿游戏》那种竞争。好吧。
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所以对我来说，作为一家早期阶段的公司，我现在大概需要往六到十这个区间走，才能成为一支高绩效的销售团队。我觉得这话没错。是的。
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那爬坡期呢，在训练营之后，你给我多长时间爬坡？
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因为很明显，训练营算是让我先站稳脚跟。
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那我到底有多长时间爬坡？
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还是那句话，这取决于业务板块。
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我们的下沉市场销售，也就是内部销售代表，是60天；商业销售代表是90天；中型市场是四个月；企业级是五个月；战略企业级则是六个月的爬坡安排。
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这些爬坡周期之所以是那样，就是因为销售周期的长短和时间安排。
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你多快能判断出一个人是不是不太行？
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我觉得其实挺简单的，很快就能摸出一个人以后会不会做得好。
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我觉得在入职培训期间，烦人的销售和不烦人的销售，跟能不能做好有很直接的关联。
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我说烦人的销售，就是那种一天到晚、24小时不停问问题的人。而且问得都很有想法。
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他们会聊客户策略。
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他们想掏空你的脑子，聊pipeline，还想让你替他们发邮件。
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他们想问你产品上的问题，而且没完没了。
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这种人往往就是特别厉害，这两者之间是有直接关联的。
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反过来不一定成立，但我觉得那些很安静、一个问题都不问，或者问的问题随便一个AI机器人、Notion机器人都能回答的人，
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通常这就是个很弱的信号。
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我一直说，其实一个创始人的成色是非常明显的。
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在一场跟VC的面试最后，他们问出来的问题质量也是一样能看出来。百分之百。
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这就是为什么我会有意在面试里至少留出10分钟，让他们尽情向我发问。
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因为这很能说明问题。大家会想，我的合伙人就经常说，我们干嘛花这么多时间去回答他们的问题？
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因为你不明白，我其实是在考察他们。
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他们会问，跟我说说，你们有四个合伙人，在投委会上是一人一票吗？
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或者，你们是怎么看待投资决策这件事的？
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这是个相当聪明的问题。
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我看这件事也是同样的思路。
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我看一场面试也是这样，我会刻意留出至少10到15分钟让他们尽情发问，就好像他们是在向我推销一样。
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所以有些来应聘的销售会跟我说，嘿Max，我跟你们企业团队的Scott聊过。
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我知道他现在排第一。
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我觉得他做得这么好的原因，是他把自己的流程从头到尾跟我讲了一遍。
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所以，我是这么理解销售的，也是为什么我觉得它跟Scott在做的事特别像，甚至像得有点独特。
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这也让我特别适合这个岗位。
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就像你要打进一个企业客户一样，如果我是销售，我拿起电话打给CFO，嘿，CFO先生，我跟你们的财务总监聊过了，这些是痛点，这些是挑战。
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我是这么看Ramp怎么能特别地解决其中一些挑战的。
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这也正是我想搞清楚的事。
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我能问你个问题吗？你好几次提到Dagnan，Dagnan总跟我说，他觉得客户成功就是扯淡，就该按专业服务来收费。
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我不确定他是不是对的。
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你觉得CS就是扯淡，就应该收费吗？
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我对这个说法稍微有点不同的看法。
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但你看，我特别相信客户成功作为一种成果。
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所以，我们就决定把客户成功做成我们业务里的一个组织架构。
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而且他们非常懂技术。
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他们中有些人本职就是CPA，精通ERP和会计系统。
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所以，它几乎成了客户会计职能的延伸，我觉得专业服务业务没法复制这一点，而我们产品的经济模型又让我们能够补贴很多这类工作。
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所以，好吧，我觉得这个团队为我们创造了很多价值。
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虽然这套可能适合Snowflake，但我不觉得这对我们Ramp来说是正确的决定。
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你得把客户成功看成一台经济引擎，随着时间推移，它会为你的客户组合拉动NDR。
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所以我们想亲自上手敲键盘，我们想对结果负责，因为在最初成交的时候，那个部署实在太重要了，因为如果我们把它干漂亮了，做得好，交付了价值，你猜怎么着？
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我们就赢得了权利，随着时间推移，能卖出越来越多的产品。
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如今的Ramp，新产品一点都不缺。
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我们得想清楚，怎么才能有策略地做交叉销售、向上销售和扩展，同时心里始终想着为我们的客户带来财务影响和运营效率。但你猜怎么着？
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如果一开始你没把这件事做到位，那随着时间推移，想一步步赢得卖更多产品的资格，就会越来越难。
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我发现，扩展最难的地方就是预测。
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第一，扩展本来就很难预测。
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但我觉得，到了预测这个阶段，简直难到离谱。
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我们生态系统里固有的波动性实在太高了。
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增长率，我们永远没法……作为领导者，你今天是怎么看待预测的，你对创始人、领导者、销售负责人关于2026年该怎么预测有什么建议？
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我是受益者，因为我在财务那边有个特别厉害的搭档。
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他叫Asher，他围绕预测搭了一套特别夸张的系统和模型，让整个业务的预测始终保持在5%的偏差以内。
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当偏差已经大到这个程度时，它又敲掉了什么呢？
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什么都没敲掉，因为我们现在已经到了大数定律的阶段。
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几年前，在我们收入运营团队还没有这种纪律之前，很多都是销售自己做的。
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而且会有出入。
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我觉得，我想给的建议……还有我们为了让它一致得多所拉动的杠杆，就是，你猜怎么着，销售们，你们不会因为预测的准确性和纪律性拿到报酬，也不会因此被定指标，但它会进入你的绩效评估。
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它会出现在你的一对一沟通里，也会出现在你的QBR里。
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所以从一开始，预测准不准这件事，你猜怎么着，销售就会有动力去在乎。
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一线主管也一样，各细分团队负责人也一样。
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如果你不把它变成绩效文化的一部分，我觉得这会很难，因为很多销售会靠情绪判断，他们会说我们已经是首选供应商了。但你猜怎么着？
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他们连法务或信息安全流程都还没启动。
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这个季度只剩三天了。
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所以我觉得，关键就是用这种方式让每个人都担起责任，这就是我的说法。
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你多久做一次销售管道复盘，Max？我的天。
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我们的销售管道复盘是每周一次。
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但很棒的一点是，我已经把预测电话会议砍掉了，因为预测本身已经完全是系统驱动的了，重复交叉太多，纯粹是表演式的工作秀。我们不需要这个。
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每一个小时都很重要，作为领导者，我得尽可能多地把自己的时间和精力腾出来。
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不然的话，这就是个代价高昂的问题。
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那这个管道复盘，谁来参加？谁会被邀请？嗯。
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这些复盘是由各细分业务负责人来主持的。
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所有一线主管都要参加。
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然后会轮流安排一些一线销售，来讲他们手里最大的单子。
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我们尽量关注的重点是，那些已经很稳的单子，我们其实不太在意。
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关键是，哪些单子需要去风险、需要往前推。
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我觉得同样重要的是搞清楚，我们丢掉了哪些单子。
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怎么才能止住这些损失？
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这事儿是我们能控制的吗？是产品缺口？是价格问题？还是别的原因？
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输单的时候，为什么输？
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我想说，大多数时候我们是输给了现状，那就是我们自己的问题。这不是产品缺口。
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而是说，我们得照照镜子看看自己，是我们没有制造出足够的紧迫感。
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而作为销售，紧迫感是可以制造出来的。
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你得抓住一个大的业务问题。
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你得在客户内部找到那个对的人，他得有足够的动力去真正做出改变，因为这会影响到他的职业发展。
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他能从中获得政治资本。
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你找个级别低的人，可能就得不到这个。
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你找个CFO，可能也得不到这个。
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这就好比，你必须在客户内部恰当地多线铺开。
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我们看到像Ramp这样的大品牌，在品牌营销上的投入前所未有。
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作为销售团队，你们能感受到它带来的效果吗？当然能。
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你们能看到销售周期因此被压缩吗？
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你们能感受到买家那种热乎劲儿吗？他们会说，哦，我在地铁上看到你们了，或者，哦，我在一件波士顿红袜队的球衣上看到你们了，或者你们美国人看的随便什么比赛？
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是啊，这肯定有帮助。
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你看，我们有很多热度和声量。
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很难在数据上真正归因，但它对我们外呼SDR团队来说就像是环绕立体声，尤其是在某些市场、某些地区。
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这是销售们邀请客户、以及同样重要的、漏斗里的潜在客户的一种方式——请他们去看体育比赛，请他们来看我们的Bill Pay音乐剧，请他们参加定制晚宴之类的活动。
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而且这肯定体现在销售周期上，也体现在客户愿不愿意更多使用Ramp上。
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这两者是直接相关的。
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今天，在你内部的销售流程里，你最想改变、但还没改变的是什么？或者是没法改变的？
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我觉得，如果有人要评价我是哪一种采访者，他们会说，我让他们变得爱反思。
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我觉得，智慧往往来自反思。
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这也正是我们做这些节目的乐趣所在。
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我们把所有停顿都剪掉了。
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但我觉得，反思真的太重要了。
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随着模型越来越好——其实这事儿从去年年底、今年年初就开始了——我们已经为销售做了很多，帮他们释放出了大量产能。
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我举个例子，销售其实特别像一条传送带。
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你是个销售，你要跟一家企业开第一次会，而在那次会之前，你有一堆工作要做。
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你得去做自己的独立调研。这是什么意思呢？
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你得去 LinkedIn，得上他们的网站，得去查 PitchBook，还得翻各种不同的第三方来源和出版物。
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我们算过这个活儿要花多少时间，往高了说，大概在 15 到 30 分钟之间。
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如果你特别厉害，也许 10 分钟就够了。
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Harry，你把它放到成百上千个销售身上一算，那生产力损失简直大得吓人。
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所以我们搭建了自己的内部收入运营系统，叫 Ramp Revenue，它会把很多这种会前调研都做了。
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它最棒的地方在于，它其实能弥合人才差距。
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我琢磨这事的时候会想，一个超厉害的销售可能会这么做：行，不错，他们刚推出了一个新产品，KKR 刚进来，现在成了这笔债务的新赞助方。
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某个甚至不搞金融也不搞会计的人，碰巧在上一家公司用过 Ramp。
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而一个普通的销售可能完全忽略这些。
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所以这个系统做的事，第一就是弥合人才差距。
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所以去开这个会的时候，信息就在你手边，你很清楚自己该说什么、该怎么执行。
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第二，就是节省时间。
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最多你花 90 秒就能做完会前调研。
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所以当你把整个 go-to-market 都算进去时，释放出来的产能非常可观，我再把它转化成额外的销售天数，这样随着时间推移，我们就能提高销售配额。
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提高销售配额，就能给公司带回更多收入。
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那你们有没有可能把它对外开放？
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尤其是 Deel，我们观察到一件事，Revolut 在某些情况下做他们的绩效管理软件也是，他们先做了这些内部工具，现在开始拿出来卖。
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那你们会吗？还有，这种秘密武器到底有多少该保密，有多少能变现？
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因为你们有 Ramp Router，不是吗？你们有 OpenRouter 啊。
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所以说到 Ramp Revenue 这块，我不代表 Eric 和 Kareem 说话，但我们的野心远远不止拿下 CFO 办公室。
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所以我肯定能看到有一天，我们会把这些其他产品推向市场。
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我觉得关键就在于时机和排序要安排得当，让我们 go-to-market 组织在结构上能扛住所有这些变化。这他妈才是最难的。
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这不只是一个产品决策。
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你不能只是说，哎，那我们做个 Ramp Revenue 吧？
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因为现在 Ramp Revenue 实际上需要销售人员去卖、去落地、去做客户成功、去做市场推广。
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我觉得这就是人们做企业级业务时经常搞错的地方：你不能就随便试一把。
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这就像，企业级很独特，因为不能随便试一把；在消费级你就可以。
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对，你啪一下把开关打开，就行了。
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对，不，说实话，是的，你可以。而且简单多了。看看效果怎么样吧。
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但这完全不一样，而且太复杂了。
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这就是为什么我觉得人们老是把这件事搞错，他们会说，哦，Astral Law 要干掉 Harvey 和 Legora 了。
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就好像，你是认真的吗？
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你觉得 OpenAI 和 Harvey、Legora 的训练和部署方法会一样吗？人家可是花了两年时间拜码头的。这是最后一个问题。
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作为销售负责人，你在哪里会栽跟头？
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你觉得最需要提升的地方是哪里？
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我觉得我现在最大的功课，就是克制住自己一遇到重要问题就亲自冲进去的冲动。
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我在 Ramp 能一路做起来，很大程度上靠的就是特别亲力亲为。
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只要有重要的单子、重要的客户，我肯定全程扑上去。
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但这种方式只在一定阶段内好使。
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等你的职责范围越来越大，这种本能反而可能变成弱点。
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换句话说，如果我每个单子都亲自跳进去解决，也许这单能赢，但我不一定让我的销售团队变得更强了。
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更糟的是，我可能在无意中教会大家：只要事情足够重要，Max 就会跳进来接管。这就会变成一个瓶颈。
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我需要在 GTM 组织里培养出越来越多能独当一面的人。
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不然的话，我这个领导就没当好。
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可你如果一直忙着在机器里干活，是培养不出这些能独当一面的人的。
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我觉得这两件事都得做。
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作为领导者，我引以为傲的一点，也是我要求所有 GTM 负责人都必须做到的一点，就是你得是个双面手。
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你得能在云端运筹帷幄。
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你得能跟我正面过招，跟 Eric 正面过招，跟 Will 和 Colin 正面过招。
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同时，你还得跟你的销售一起泡在一线。
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直到今天，我还在打陌拜电话。
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我每天至少发五封陌拜邮件。
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真的吗？
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真的，我必须得发。
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一旦我们这些领导者离客户、离销售每天在做的事越来越远，我觉得我们就完了。
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我不觉得我们在帮上什么忙，也没给销售团队带来什么价值。
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作为一个销售，最让人提不起劲的，莫过于听一个你压根不相信他比你做得更好的人对你指手画脚。
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我能问你一下吗，你觉得 Eric Kareem 做了什么，把这种创始人式的心态灌输给了你？
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我现在跟你聊天，感觉特别像是在跟一个创始人说话。
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你知道吗，我刚还在想，天哪，我真想把 Max 挖过来。
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关于另类投资这件事，我一开始就说得很直接。
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我说，我们得把 Max 挖过来，来吧。
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而且我知道你肯定会说，拜托，滚一边去吧。
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所以我想问你的就是，这太厉害了，这一点我得给 Ramp 记一功。
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你觉得 Ramp 和 Eric、还有 Kareem 做了什么，把一个，别介意啊，在 Namely 时还不算特别出众的 Max，变成了一个创始人？
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我觉得有几个原因，第一，大量的曝光。
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比如我刚加入 Ramp 的时候，我的老板实际上就是 Eric。
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我能看到他在销售对话里是怎么谈的。
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我能看到他是怎么跟投资人聊的。
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我能看到他就是从自己的邮箱里把事一件件处理掉。
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感觉就像我在九个月里拿了 50 个 MBA。
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那种加速简直快得离谱。
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第二，就是能接触到那些见过、也亲手做过这些事的投资人。
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比如我特别感激自己能管 Dave Schneider 叫朋友、叫导师。
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我从他身上学到了很多。
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另外，我的老板 Colin 也非常出色。
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他带过公司上市，卖过公司，所以我觉得，光是能待在这个房间里，就让我吸收了很多这样的知识，同时，这也逼着我他妈必须自己把它搞明白。
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我可没天真到觉得这是理所当然的，我每天都得靠本事挣来。
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如果我不出业绩，随时都可能丢掉工作。
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如果我跟 Eric 在高管层面的对话里不够严谨、不够滴水不漏，不管是外部跟客户，还是内部碰上董事会关心的热点话题，我凭什么还能坐在这个位置上？
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所以，我觉得这是多种因素叠加的结果，创始人们给了我很多见识和历练的机会。
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他们对我要求极其严格，紧紧盯着我的结果。
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而且我保持着一种还算健康的压力和偏执：如果我不能持续交付、不能持续增长，音乐随时会停。对。
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Dave Schneider 曾在一次播客上对我说过一句特别经典的话。
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他来伦敦的时候，我特别喜欢这家伙。
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他说，风投就像海鸥。
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他们喜欢飞到你前面大概一百英尺的地方，低头看着你，然后直接往你身上拉一大泡屎。
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我就说，说实话，他说的其他话我都不记得了，但那一句真的让我记到现在。
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他当时有一句特别经典的话，我忘了具体是什么话题，大概是在聊你怎么衡量业绩？
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还有，你怎么、你怎么给团队做排名？
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他说，Max，销售业绩就分三类。
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第一，你是神；第二，我还不知道；第三，你他妈被开了。
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这话太真实了。真是这样。
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你知道，这也教会了我一件事：当你听我刚才说的那些，比如海鸥往你身上拉屎的时候。
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有时候，做一头紫牛反而更好，也就是 Seth Godin 说的，与众不同有时候就是更好。
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哥们儿，咱们搞个快问快答吧，不然我能跟你聊一整天，你可是还有销售指标要冲呢。
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有哪一款销售工具是你完全离不开的？
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我不知道这个能不能公开说，但我还是要说。
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Inspect。
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Inspect 是 Ramp 在 Harness 里的内部编程智能体。
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感觉就像我随时随地口袋里都装着一个工程师和一个销售工程师。
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你们这帮人是不是把所有工具都他妈自己造了？
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Harry，这个，等我到伦敦的时候我给你看这个，我们的销售用 Inspect 能做成的事简直离谱，比如做量身定制的个性化演示，你知道，对现有客户的 Ramp 配置做各种分析。
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太牛了。
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那这得归功于谁？
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是那个搭建内部工具的 CTO 吗？
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对，这份功劳我得同时算给 Eric 和 Karim。
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这就是我们的文化，刻在 DNA 里的：一直往前推进，然后去动手造。好。
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你手上有一份你知道绝对不会被拒的工作 offer。
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你可以把它给全世界任何一个做销售的人，让他加入 Ramp 的销售团队。
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我很喜欢 Clay 的 Becca Lindquist。
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所以我刚刚真的正要说她特别厉害。
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Becca，或者是那种还没被大家看到的人；我特别相信，要找到那种马上就要一飞冲天的人。
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还是那句话，我关于被错误定价资产的整套论点：有个人叫 Charlie DeMuth，是 Profound 的企业一线团队的负责人。
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他就是个猛兽，我每、每六个月都会试着把他招进来。
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希望 Mark 别听这期节目，因为他可是 Profound 的销售高级副总裁。
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对一个刚加入 Ramp 的人，第一天你最想给的建议是什么？
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你得、你得全身心扑进去。
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你得痴迷，因为如果你不痴迷，你就只能做到平庸。
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另外我想补充的一点是，要做一个解决问题的人。
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别做那个只会发现问题的人。
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在创业公司，谁都能当发现问题的那个。
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只要醒着，每时每刻都有一千件事在着火。
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但真正能解决问题的人少之又少。
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作为一个新来的销售，你带来的是全新的视角。
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你可能会发现，我们的流程在结构上可能存在某些问题。
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你上一家公司的一些做法，也许正好能拿来用，推动业务往前走。
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这才是你加速职业发展、做出成绩的方式，我想说的是，带着那股痴迷劲儿——把入职培训他妈的当回事，通过你的认证，打进客户账户，开始自己开发出大量商机，全是这些最基础的东西，可你会惊讶地发现，有些人偏偏就忽略了。
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还有一点就是，要主动背锅，把功劳让给别人。
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对我来说最糟糕的场面就是，哦不不不，那不是我的错，那是 Max 的错。对。
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最糟糕的莫过于你跑去找你的领导，说，嘿，你能给我点反馈吗？
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这对牵涉其中的每个人来说都是一种糟糕透顶的折磨。
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你要带着自己的观点来上桌。
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嘿，我注意到我最近这两笔单子里有这种情况。
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我是这么想纠正的，我很想听听你的看法。
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我很想听听你的建议。我这么看问题对吗？
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你在其他销售身上见过这种情况吗？
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这就是你作为新销售，要想做得极其出色，就必须有的心态。我同意。
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这确实是个很好的点，因为他们总是这么对我，我就总是想，哦，操，我大概本该把给你的绩效评估做得更好。我知道。你懂我的意思吗？
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而且这让我感觉特别难受。
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你问的有点算是横向的问题。
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而不是像：嘿，我觉得我在关单流程上需要帮助。
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对，对，领导者也一样，领导者也一样。
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嘿，你能给我点反馈吗？
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嘿，我发现了这个问题。
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我打算这么去解决。
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这是我需要拉进来的跨职能资源。
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要是我被卡住了，你就来帮我。
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就像这样。
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你知道什么最让我火大吗？
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求引荐也是一样的路数，横向的。
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我很想让你帮我引荐一下这里的某个人。我知道。
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你他妈是嗨了吧。我知道。
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比如 RAM 的某个人，我可以帮你引荐董事会成员 Keith Raboy，我可以帮你引荐 Eric Gleiman。
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我可以帮你引荐 Max，那个明星销售负责人。
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但我他妈也完全不知道是为什么。
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所以那也会挺有帮助的。
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而且除此之外，我每天大概还会收到 50 个引荐请求。
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也许如果你能弄一个可以直接复制粘贴的版本，那也会挺有帮助。
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引荐请求能烂到这种水平，真让我震惊。
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我也一样。
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如果你要请人帮你引荐，那得有点实质内容，而且你得把这事弄得特别省事，省事到对方只要直接转发给合适的人、背景信息都带齐了就行。
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不然的话，你就别指望有回复。
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Max，我完全明白这个请求有点冒昧，但我真的很想认识 Colin。
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我特别想专门跟他聊聊他在 X 的经历。我在下面加了一段话，你可以直接复制粘贴。
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另外，要是这事办不成，我完全理解。
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大大的拥抱，你来伦敦的时候告诉我一声。好。最后一个问题问你。
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别人为你做过最暖心的一件事是什么？
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这得算我老婆的功劳。
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她当时还是我女朋友。
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哦，这一题你能拿到加分了。
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确实。
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你看，那是 2020 年底，我基本上跟她说了我觉得这事能变成什么样。
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而且那大概是我已经滔滔不绝讲了四五个月的时候。
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但我当时是故意跟她说清楚的：这会把我们的生活搞得一团糟。
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就是，我们得在很多事情上做取舍。
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我在我们的社交生活里会经常缺席。
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但我真的很想追这件事，而且我特别有干劲。
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而她特别支持我，现在也还是这样。
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她不太喜欢周末的电话，不过掌舵的人是我。
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嗯，我觉得那大概是别人为我做过的最贴心的一件事了。哇。
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哎，兄弟，听我说，Chanel 能解决很多问题，所以，你懂的，没事儿，懂吧？这我可是深有体会。
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我错过了很多家里的事，但我妈有 30 个 Chanel 包，所以我们俩都赢了，你懂吧？
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兄弟，我真的很喜欢做这个。
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我真的特别喜欢这种节目，聊得很细，很走心，还很好玩。
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所有东西都全了。
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所以真的很感谢你，兄弟。我也是。这次太爽了。
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我是你的超级铁粉。
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这真是个兜了一大圈又回到原点的时刻。
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其实，有意思的是，我一开始就该说这个。
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以前我在 Ramp 做 SDR 的时候，总是听你的播客，还会记下里面的一些小故事。
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这些全是我手动做的，我会去联系那些上过你节目的创始人，想办法把他们拉来用 Ramp，所以六年半后我坐在这里，真的挺有意思的。