Anthropic 产品负责人对谈：AI 时代为什么又需要 PM 了
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欢迎，最近怎么样？挺好的。太好了，你们大家怎么样？
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见到你们大家真高兴。
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这活动是不是很棒？
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我感觉就是，特别开心。是啊，氛围很好。对。
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那我想用一个人人都在想的问题来开始这场对话，就是一年前，我们被告知AI可能会让PM变得多余。
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而现在我感觉风向是，每个人都需要成为PM。
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我很喜欢跟你们两位聊天的一点就是，因为你们在Anthropic工作，以你们的方式和这些模型打交道，所以你们多少能感觉到未来会往哪走，尤其是对不同岗位来说。
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我特别希望你们两位跟我们聊聊，在Anthropic，一个出色的PM是什么样的？
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PM这个角色会消失吗？它在变化吗？如果变了，是怎么变的？
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我觉得产品的工作一直都是做一座桥，连接人们在这个世界上遇到的真实问题和你用来解决它的技术。
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而且，这一直都是这样。
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我觉得现在有点怪的一点是，以前技术大概是每十年或每五年变一次。
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而现在感觉像是每两个月就变一次。
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这真的很难。这就像一种……
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作为一个人，我觉得真的很难学会怎么应对这种变化。
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所以我一直想的是，技术这一侧在变。
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但人的这一侧，人的这一侧不会变得那么快，我们面对的还是同样的问题。
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所以我一直想的是，我怎么能痴迷于解决人的问题，同时又对技术怎么运作保持特别新鲜的眼光？
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基本上就是，我怎么能把过去用来解决这个问题的大部分经验都扔掉，然后带着我对这个问题的全部了解重新再试一次？
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所以我觉得那一部分没有变。
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我觉得变了的是，这几乎像是把时钟往回拨。
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就像我，当年地球上还有恐龙的时候，我刚做产品那会儿，我们什么都不懂，也没有什么定义。
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我们就是不知道，不知道这份工作到底是干什么的。
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所以你就只是一个通用的解决问题的人，到处走走，试着解决问题，直到撞上一堵墙，然后你再去问别人或者自己想办法搞明白。
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我觉得我们现在能做的就是回到那种状态，很多角色的界限又模糊了，但你就是一直往前走，试着搞清楚什么能行得通。
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然后当你撞墙的时候，你手上有各种各样像脚手架一样的东西。对，如果这么说能讲通的话。Mike，你有什么要补充的吗？
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对我来说，我最近有一个挺真切的顿悟时刻。
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之前，今年年初我转到了一个不错的C级职位，所以主要是做构建。
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我们当时快要发布某个东西了，最近，有个跟Ami共事的PM负责人跟我说了一番话，她说，Mike，我知道你很喜欢动手做东西，这个项目进展得很好，看起来真的很让人兴奋，但我们真的很需要给这个项目配一个PM。
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我就想，我不知道啊，我们真的需要一个PM吗？
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有Claude在呢，我们手头事情一大堆，然后她说，不，我们真的需要一个PM。
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这真是个特别好的提醒，她加入之后，我才看到所有那些东西、所有的黏合剂、所有的连接组织，还有那些如果我没这么做就差点被丢掉的事情，本来都会发生的。
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那真是一个特别棒的、让人眼前一亮的，前后对比。
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以至于一周之后，我给她发消息说，Kat，你百分之百是对的，谢谢你。
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就是这样，然后我会去想那里面涵盖的所有事情。
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实际上是要把方方面面都带上，我们是一家服务所有人的公司，从个人专业用户一直到真正的大型企业。
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你有没有把所有那些可能的情况都考虑进来？
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当我们需要去想办法让我们的客户成功团队能够实时地谈论这些变化、随时提问的时候，有人想过这件事吗？有人去看过安全防护措施吗？
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这显然非常非常重要。
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大家有没有被保持在正轨上？
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所有这些事情，而且就算有这些工具帮忙，也没有谁的精力是无限的。
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所以得有这么一个人，随便你怎么称呼这个角色，来确保一切都能顺利进行、所有环节都能串起来。
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我们始终把终端用户的需求放在心上，就像Tommy说的那样，让那些埋头苦干、完全沉浸在云端模式里的开发者能继续干活，不用被拉出来去做一件完全不同的事，也就是去确认这一切到底能不能顺利推进。
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我觉得这非常关键，而现在发生的一切只是：因为我们的节奏更快了，这个角色要求你在运营上做到极致，甚至超过以前的要求，但这个角色绝对没有消失。
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事实上，我反而觉得它重新变得重要了，是的，如果你在为一个团队招人，需要有人来承担这些职责，这个角色正变得越来越重要。
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不过我能问你一个严肃的问题吗？那么。
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只接受严肃的问题。
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我现在特别好奇，好，这问题很严肃。
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你为什么不让Fable直接来做这件事呢？
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想必你们手里有某个Fable 7，是我们还没能用上的。
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那么那个人到底在做什么，是你没法直接交给Fable做的？这挺有意思的。
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你可以想象，我们整个跑在Cloud Tag上，也有很多Cloud提供的连接组织，它确实能帮你发现一些事情，比如提醒你，嘿，组织的另一个部门还有另一件事在发生，你应该知道一下。
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我们是通过Slack搜索发现的。
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所以也有这一块。
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我不觉得Claude现在能当召集人。
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几周前我做了一场演讲，我在想，在超强AI时代之后，人的角色是什么，我脑子里有一堆原型。
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其中一个就是召集人。
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还是得有人把Claude们和人聚到一起，把活儿干成，所以我觉得这就是那个角色，Claude没有组织里的号召力，也没有安排日程的能力。
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我还没遇到过，Dan，这会是个大时刻，哪天Claude给我安排一场会议，或者替我安排一场，我会问，这会议是谁安排的？哦，是Claude安排的，它觉得咱俩该聊聊。这还没发生过。
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但不是因为它做不到，我猜只是我们还没打开那个设置，你知道吧。
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别走开，马上回来。
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我觉得我们现在所处的世界，工具真的非常强大，你能做很多东西，而且能做得非常快。
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从某种意义上说，这恰恰扩展了"能做什么"的边界。
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但你仍然需要对"该做什么"有非常好的判断力，而且有时候依据的信息还相当有限，因为感觉一切都变化得太快了。
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所以你得想清楚要做什么，然后我觉得在某种程度上，你还得更加不达目的不罢休，确保它真的做成，因为可以走的分岔路太多了。
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所以从某种意义上说，这个宇宙一直在扩张，确实需要有个人站出来说：我清楚我们需要做什么，我和将来要用它的人之间有反馈回路，我知道人的问题在哪儿，我就放手去干。
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我觉得这种不达目的不罢休的劲头，还有在模糊不清中做判断的能力，真的非常重要。
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这绝对是我亲身感受到的，每一次出现转变，每一次有新模型出来，就好像你站在海边眺望，心想，地平线之外是什么？
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然后你快进到地平线之外，你看到了什么？嗯，还有更多东西。那是一整片全新的天地。
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它不像是乌托邦，也不像是糟糕透顶。
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就是有很多新的东西等着你去发现、去摸索。
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我觉得对模型整体来说也是一样。
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Amin，我们之前聊、为这次对话做准备的时候，你说过一件事，你在产品管理领域有很长的职业生涯，但在Anthropic之前，
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你花了几十年学习如何以产品负责人的身份回答某些特定类型的问题，而这些问题你现在已经不需要再回答了。
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所以我很好奇，好吧，你花了那么长时间练就的技能里，哪些你其实觉得已经没那么有用了，哪些是你现在更依赖的，然后这又是怎么传导到团队、传导到你对招进来的人的期望上的？我觉得
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确实是这样，我花了很长时间去琢磨怎么让自己站在用户的角度思考，琢磨一个东西怎么融入他们的生活，琢磨我们应该做什么，因为那时候做一个东西、把它发布出去太贵了，所以你知道，真的会出现这种情况，大家开会评审，
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我们讨论的是，我是说，这个按钮该放哪儿，你知道吧？
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我们会讨论交互模式，讨论用户的手指在手机上会落在哪儿，讨论他们当时处于什么情境，是不是刚从口袋里掏出手机，他们想要什么。
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我觉得我真的很努力想把这方面练好，把产品和设计结合起来的那部分。
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而我就是觉得，以后大概再也不会有人问我那个问题了。
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那是个寓言，那是个寓言，对。对，那都是过去的事了。
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现在其实更快的方式就是直接做三个版本，试一遍，然后说，哦对，这个版本适合这个场景，那个适合那个。
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所以我以前引以为傲的那件事，现在其实没那么有用了。
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而且我觉得，光从自我认同的角度来说，这就真的很难。
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我们聊公司的时候会说到“创新者的窘境”，就是你在某件事上太擅长了，于是一直想继续做那件事，哪怕还有另一件事也许更该去尝试，但你做不到，因为你已经把一件事做得太好了。
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我觉得在个人层面也是一样，我有时候会觉得，哦，我知道自己擅长什么。
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我就继续做那个好了，哪怕可能有另一种做法，在未来也许更重要。
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所以这就是我想鼓励大家去思考的。
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你想想那座产品之桥，技术每两个月就变一次，其中一部分就是你必须扔掉你对自己在这份工作里、用这项技术时的那套认知，然后去试试不一样的东西。
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而且大多数时候，我都不知道自己能不能做好。
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你知道吧，我以前从来没在模型公司工作过。
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就，我，这根本不是我的专长领域。
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我就有点，我感觉每隔几个月，我就得不断地告诉自己，好吧，那咱们试试另一件事，看看我能不能搞明白，你知道吧？
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能把这件做得好的人，都有什么特质？
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你自己又得培养什么，才能做好这件事？
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我觉得还是回到我们刚才聊的那些东西。
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我觉得提高自己对变化的容忍上限、愿意拥抱变化，这超级重要。
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所以我觉得适应力，我是说，这肯定不是什么新鲜观点，适应力就是太关键了，考虑到这个世界变化得有多快。
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我觉得那种判断力，还有那种不达目的不罢休的劲头，就像我们聊过的，这些是我一直会回到的点。
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而且我真正想为团队考虑的是，我觉得聊这些东西很重要，因为不聊的话会让人感觉很孤独，好像只有你一个人得不停地适应，但其实每个人都得不停地适应，我觉得这对我们所有人来说都很难。
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但我也在讲，要试着把这种混乱框定好，让它不至于那么让人心力交瘁。
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我觉得在不确定的时期，有时候人会忍不住想把一切都规划好，比如接下来到底会发生什么、我们到底要做什么产品、我的职业到底会怎么走，这其实是一种施加控制感的方式。
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但我觉得这反而会让你没法去尝试那些新东西。
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所以我们要做的，是把这种混乱框定好，让它感觉是安全的，让人觉得去参与其中是可行的。
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但恰恰是在那里，才会产生大量的魔力和生产力。
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所以就是要把它讲出来，让它变得安全，承认这整件事背后也有情绪，而且这并不容易。
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但这正是一种参与、理解并与未来共处的方式。
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我觉得这是我们经常聊的一点。
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我觉得这里有个组织层面的领导力问题，Ami，这点你做得特别好，就是你可以允许混乱存在，但在某些领域里，你也需要非常清晰的领导力和DRI机制。
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所以你可以让一群人一起去探索某个非常前沿的东西，但同时要明确，最终由谁来拍板决定这件事到底要不要做。在Labs里，我们管这些人叫leads。
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所以比如bet，在Labs里我们得管它叫bet。
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所以bet lead是个非常重要的角色。
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他们就是那个DRI，负责说，我觉得我们应该在这上面加倍投入，或者说，其实我们应该把这个收掉。
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这个团队需要更多人，那个团队需要更少人。
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而且这个角色现在更重要了，因为我们推进得太快了，因为事情变化得非常迅速，所以仍然要有那种感觉——我们大家一起迷茫，但得有个人握着笔，来决定下一步最重要的事是什么，去降低风险、去理解、去学习、去推动事情往前走，
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对吧？
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到目前为止我们已经聊了很多关于做产品领导者的心理和技能。
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另一个变化很大的地方，是你实际做出来的东西，以及你怎么去想功能和特性，尤其是因为我们正在从一个只有人类会用你软件的世界，走向一个人类和agent都会用软件的世界。
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有时候是委托出去的，有时候是完全协作的。
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我知道，Mike，你一直处在搞清楚agent原生类软件到底长什么样这个问题的中心。
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我觉得你对这件事的走向有很多想法。
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那你能不能跟我们聊聊，你是怎么思考该做什么的？
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哪些东西应该做成产品，哪些应该做成agent？
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两者的重叠部分又在哪里？我特别喜欢这个问题。
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也许可以按时间线来看，V1或者Eero 1当时是什么样子，对吧，我们有了AI这个东西。
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也许它就该放在侧边栏或者一个小窗口里，你可以问问题，但它跟主流程是有点割裂的。
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也许它能帮你处理一些客服问题。
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然后是更深的整合，也许有些完整的功能就是AI驱动的。
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再往后就是朝着更agent原生的方向走。
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我觉得literally把这件事写成了一本书，而我的做法是，整整一年我都在大量研究agent原生架构这个理念，我基本上就是把他们的那篇论述喂进去，然后做成一个skill，这样它就能很好地封装起来。
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就是这么一个理念：凡是人能做的事，agent也应该能做。
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但真正做对这一点的产品非常少。
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我觉得我们自己的很多产品也还没完全做对。
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可一旦你做到了，突然之间就会解锁很多涌现出来的行为，你知道，agent能把以前拼不到一起的东西拼起来，还能主动提供不同的做事方式。
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我觉得我们还在把这件事做好的路上，但我最近一直在想的下一阶段是，当界面本身变成agent可以随意塑造的东西时，会是什么样。
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我们聊可塑软件已经聊了好多年了。
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我感觉现在它真的在显现，真的变成现实了。
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也许回到产品的角色，接着这个问题说，我们现在有一个挺复杂的东西正在准备上线。
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它至少涉及四个相互独立的组织条线。
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我们的做法是，让Claude一方面盯着所有事情的进展，另一方面还让它生成一个界面，先让TPM、然后让整个团队通过这个界面了解那个项目正在发生什么。
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而真正酷的地方在于，如果你不喜欢那个特定的展示方式，你并不受限于某个内部加速团队或第三方决定怎么搭建的方式，你可以改。
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而且你可以和Claude一起改。
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在公司内部看到这一点，真的非常酷。
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过去一年我们在Anthropic工作方式中最大的一点之一，就是我们打交道的很多软件都是由Claude构建、维护和迭代的。
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当然它会响应组织里发生的各种事情，但它本身也一直在变，这就引出了各种其他有意思的问题，比如谁能更新数据，对吧？
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只是人类点来点去吗？
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还是后台的Claude也可以？
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你怎么保证数据的来源可追溯？
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这也在那儿打开了一些有意思的问题，但我觉得这就是那一块，既是趋势，也是我现在最受启发的东西，就是怎么让这成为我们几乎所有软件的运作方式。
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当然，你仍然需要构建模块和设计系统里的可预测性。
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你不想，如果你想框定这个场景，你想让它别完全失控，但对于给定的任务、给定的项目，甚至对给定的用户来说，我们用什么方式把正确的东西引进来，让它既感觉非常个性化，又因此极其有用？
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那一个人该怎么想这件事呢，比如你不在Anthropic，你有一个已经规模化的SaaS应用，你在想，好，我要不要在里面放一个agent？
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我要不要把它开放、做成agent原生，让Claude能进来？
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你怎么想这些选择，一家公司应该关心什么，又该把什么留给像Anthropic这样的模型公司来接入？
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对，我觉得很大一部分就是把正确的原语构建进产品里，几乎像一层基础设施。
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你大概能看出来，我用新产品的时候总会戳一戳，我会让它做一件人类能做的事，
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但这可能需要有人想清楚或者架构好，让一切都走某套共享的管道，让agent和你建的任何REST API都能走同一套。
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当它们是这样被想清楚的时候，你能看出来。
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我很有同理心，因为如果你已经构建一个应用20年了，直接把它硬装上去是很难的。
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所以我觉得这是很多公司都在走的一段旅程。
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但一旦你做对了，我觉得问题就变成了，你可以随着时间慢慢演进它，对吧？
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你可以先从，好吧，一开始我可能只是多做一点侧边栏的绘制。
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我还没准备好把整个UI都推翻重来。
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我还没准备好做完全生成式的UI。
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但也许你可以开始尝试，比如，好吧，也许还可以有个个人落地页，它更灵活，而且用的是同一套参数。
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你并不是在底下发明一整套全新的基础设施。
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所以我觉得你可以在过程中逐步演进你的产品，但你能感觉到哪些东西是硬装上去的，那种感觉就不像是产品原生的一部分。
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Ami，我很好奇，我们听到的是一路可以走到agent原生的可塑软件，但Anthropic你得服务整个光谱上的人。
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这里有推动前沿的挑战，而且你知道，有些人只是想用Claude聊聊天，或者你有大企业合同，你不能直接把人家整个界面拆掉然后说，嘿，它是可塑的，你知道，一天之内搞定，或者也许你做不到，我也不知道，
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但我猜你做不到。
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所以从产品思考的角度，你怎么平衡推动前沿和为用户创造一致、可理解的体验，同时带着那些可能第一天不会尝试所有新东西的人一起走？
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我觉得这是个非常难的问题。
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我的意思是，我们的做法就是尽量在每个人所在的位置去满足他们。
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我觉得我们在理解什么有效这件事上还太早期了。
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并不是说东西已经稳定了，我们直接建出正确答案就行。
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而是我们都在一起去探索，而一切每隔几个月就变一次，一部分是模型在变，但人们使用产品的方式和模型也在变，我们得不断为此更新，所以我常想的一件事是，当我们只是在探索一个
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产品的时候，就像Mike说的，试试东西是没问题的，我们就是得试一堆东西，因为我们其实还没真正探索过前沿，然后等我们搞清楚什么有效了，我们就得让它对那些想要更稳定、更完整的东西的人来说也说得通，我觉得
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这真的是个很难的取舍，因为在我成长的产品世界里，我讲的全是简单、可靠和完全可预测，因为我觉得那能帮人建立起肌肉记忆和直觉。
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但我也觉得现实是，我们目前还不知道很多东西应该长什么样。
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所以我其实鼓励团队多去射门，多尝试。
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有些东西感觉有点重叠或者重复，这没关系，只要等我们搞明白了、等我们达到产品市场契合了，我们再回头把它们整合成一个对所有人都管用的东西。
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因为我觉得失败的情形是，你从一开始就根据一套关于到底需要发生什么的理论来决定，然后就把产品过度约束了。
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我宁愿有五个以不同方式运作的重叠产品，也不想要一个被过度约束、我们甚至都没给它一个真正接触市场的机会的产品。
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那你怎么做，我确实看到这一点，我们每个都这么做，但我在整个行业里都看到，就是做很多并行实验，看哪个有效，然后当你开始有信号的时候就开始整合。
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你怎么做到这一点，又不让人觉得困惑或者不连贯，或者如果我是做这事的第三个团队，可能会有点打击士气。你怎么把这件事做好？我觉得有几点。
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第一，我觉得我们今天早上内部刚聊过这个，当时有两个潜在的产品方向，一个有信念非常强的团队去做，另一个就没有。
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硬要说“我们应该探索另一个想法，因为我们觉得它好”，但根本没人真正在呼吁它，这感觉非常人为。
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就是那种B队的感觉，我觉得我从来没成功地把一个团队派去做一个他们不兴奋的产品领域。
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那个过程结束时产品肯定会很烂，对吧？
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所以你需要那份兴奋感。
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但如果有两三个不同的团队都有让人兴奋的方向，那就让他们去探索。
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我觉得，我觉得光是过去六个月我们就取得了很多进展，就是有了支撑这一切的底层基础设施。
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所以我们盘点一下，这感觉像六个月前，可能其实只有三个月，但曾经有一段时间，chat和co-work有不同的记忆系统、不同的MCP、不同的文件存储方式，就像好吧，任何想在这个表面上做实验的人都会非常困难，因为
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比如说，如果他们做了第三个东西，然后它跟那些都不共享记忆，那从一开始就会感觉是割裂的，甚至像是处于劣势。
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所以很多工作，你知道，我们有一个基础团队，就是在想，你应该能在我们产品里的任何地方都拿到你的记忆。
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这听起来像件简单的事，但很明显一扒开就是，哦，因为这八个原因它很复杂，但值得去解决，而且要在一个不同于你的实验室、创新或者前沿产品团队的团队里去解决，
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因为那样的话，那些实验即使重叠，也能感觉是互补的。
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我也觉得，这听起来太简单了，但我也觉得把它说出来、直接点明真的很重要，就是，嘿，如果有三个不同的押注，有时候会让人泄气，或者感觉你们中有一个没被安排成功，但这就是我们所处的世界。
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所以我们请你做的，就是跟我们一起走这段旅程。我们不知道答案。
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我们不觉得有任何人知道答案。我们都会一起去发现它。
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从根本上说，我们都在同一个团队里。
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所以我们就从任何有效的东西里学习。
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而且我觉得，像这样把话说出来真的很重要，因为每个人都在黑暗中摸索着搞清楚一切。
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你怎么判断某件事开始奏效了？
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我觉得，很大一部分其实就是常规的产品市场契合度。就是，人们用不用它？喜不喜欢？会不会回来？会不会谈论它？能不能获得价值？
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就像，再说一次，回到那个点，产品的目标一直没变。
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就是解决问题。
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去想这个东西是不是真的解决了问题，而且是以人们能用、能轻松使用、并且用得舒服的方式来解决，这就又回到了最基本的东西。
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对我来说，这其中有点挑战的一点是，有时候一个东西看起来不奏效，然后新模型出来了，它就开始奏效了，你既不想太早放弃它，也不想走得太超前。那你怎么把握这个度？
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我们在实验室里有时候会做的一件事，就是把一个项目先搁置起来。
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2024年我们在Anthropic内部做第一个computer use产品的时候，它特别糟糕，因为模型那时候还没到位。
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我们最初的假设是，它在很多自动化方面不会好，但在教育方面可能会不错。
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所以你会想，好吧，我怎么在一个复杂的软件里改这个东西？
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我怎么在Photoshop里做这个特别复杂的事？
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它确实能做到，但它是用那种非常早期的、agentic cloud的方式做到的，就是，成功了吗？没有，没成功。好吧，我把这个关掉。大概20分钟后，你说，我做到了。然后你说，我什么都没学到。
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所以它既不适合自动化，也不适合教育。
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但我们把它搁置了，然后基本上每出一个新模型，我们就拿它试一次。
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我们试的方式其实是把它放在一个评测框架里跑，而我们真正发现3.7在computer use上是个飞跃，就是看到它突然一下子过了线，然后我们真的去看了对话记录，说，哇，它成功的次数比失败的多了。
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这真的是个关键时刻。所以这真的很有价值。
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我们把它看作实验室里的一种胜利，如果你做的事、你的项目所做的只是证明了模型还没准备好，但你现在能把它外化成一套评测，或者跟研究团队建立起某种连接，那就很棒。
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因为这意味着两三个月、四五个月、半年之后，我们能回过头来再看，而且希望这一路上我们也学到了点东西。
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但我觉得你得早点动手做，这样你才能有那种直觉。我完全同意。
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我一直管这叫，就是有一种，如果你试了一次，然后再也不试了，或者你没做评测，你就会对能力视而不见，你会觉得，哦，模型永远做不到这个，结果最后发现，
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三个月后出来一个模型，就完全变了。
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它会以你根本想不到的方式进步。
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我其实挺好奇的，在座的各位，有多少人用过Fable？举个手。哦，用的人挺多的。好，这很好。那Astra呢？
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少一些，有意思。好，这很好。
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你们走在最前沿啊。
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这很有帮助，因为我经常遇到的一件事就是，我跟人聊，他们说，哦，它做不了这个。
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我就说，你用最新的模型试过吗？
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他们说，没有，我用的是Sonnet四或者五什么的，而那真的会改变一切。
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我觉得这也是为什么愿意把你知道的一切都扔掉这么重要，虽然这很难，因为不然的话，你就会觉得最后发生的那个情况会永远成立。
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我从远处看你们在做的一件事，一个大问题，我也看到OpenAI那边在发生，我们自己也有点碰到，就是当你做这么多并行实验，其中一个开始真正奏效了，你就得把它推回你真正的产品里，而做法有好几种。
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比如说，好，你可以做一个标签页，但然后你就有一堆不同的标签页，所有东西都只是稍微有点不一样地工作，那有点难看，或者你可以让它单独成为一个应用，永远不合并。
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有各种各样不同的做法，我不觉得有谁真的得出了结论。
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说这就是答案，这就是该怎么做，但看起来一个关键问题是，怎么把这些并行实验变成一个连贯的产品。
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你们是怎么做的，学到了什么，你们怎么想的？我不知道你在说什么。
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你说得对，我不觉得我们完全想清楚了，但我觉得一部分要回到Mike说的，确保我们在构建基础组件，让我们的产品用起来感觉就该是那个样子。比如用户期待什么？
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用户期待走过来，希望不用想太多，而现在很容易就把一堆认知负担丢给用户，说这儿有些工具，你干嘛不自己选呢，所以Mike在说的一件事就是，我们怎么确保
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我们构建的基础组件能让对的系统了解你，一个用起来一直都很顺手的界面，我觉得这一切都有点迭代，要看人们怎么反应。
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总的来说，如果非要我下个赌注，有些经验是你得自己去学的，有些则是实打实的。
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我们在Instagram一直看到的情况是，标签页的使用有个非常强的幂律分布。这很合理。每个产品都是这样。
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主信息流大概占了80%的使用量。
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你可以把探索页做得更好，也许能从10%到15%，但真正的大头还是主信息流，那是你落地的地方，是你的核心。
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所以我觉得我们大家一直都在走这条路，就是什么是主标签页？那个体验是什么？你怎么还能把它做得更好？
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然后幸运的是，它可以成为通往很多下游有趣体验的入口。
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但没错，我觉得这份工作有一半就是对着侧边栏里再加一个东西、再加一个标签页、再加一个东西说不行，然后琢磨这个东西能不能等我们验证之后再并进来，而不是太早就把它砍掉。
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所以我觉得这就是产品开发的全部艺术，尤其是在事情变化这么快的当下。
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好，我们还有时间问最后一个问题，我很想听听你们两位的回答，就是如果我们明年还站在这个台上，Lenny邀请我们回来，我不知道他会不会邀请我回来，我脏话说太多了，但你们两位肯定会被请回来。
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你们觉得会有什么不同？做PM这件事会怎么变？
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我希望就是大家会觉得能做的事情多多了。
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就是他们可以直接去做，用他们想要的任何方式去构建。
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他们能得到答案，想要什么都能得到。
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他们可以创业，然后我们就会看到更多小团队，更多单打独斗的人被赋能。
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然后我们开始收获那种提升，就是这对其他人意味着什么。
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我觉得一直都是这样，构建者会为更多的人放大影响力，那些人永远不会直接用这些工具，但能受益于那些真正动手构建的人。
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所以我希望这一切都变得容易得多。
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对，我觉得对我来说最大的一点是，现在，我经常谈到模型的能力和大多数人实际用它来做的事之间的差距，这不是他们的错，是我们的责任，我们得把产品做出来让这一切成为可能。
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去年这就是件难事，24年也是件难事。去年更难了。
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现在变得更难了。
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所以我最想做的最大的一件事就是缩小这个差距，我觉得这非常具有民主化的意义，因为如果能缩小这个差距，就意味着不只是你最厉害的那种顶尖软件工程师才能拥有那种完整可用的多智能体配置。
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也是那些同时在并行做一堆研究的人。
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也是那些想管好自己生意的人，但他们觉得自己已经解锁了这个能力。
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而我们一路带着他们走过来，教他们怎么理解这些变化的环节、在正确的地方做检查、做长周期的工作，但又不会让人觉得被剥夺了能力，这就是艺术所在。
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如果一年后我们成功了，那就会更接近了。太棒了。非常感谢。谢谢大家。Ami和Mike。谢谢。很高兴见到你们。